OKR in der Praxis der agilen Organisation

OKR in der Praxis der agilen Organisation 150 150 Thomas Koschel

Management by OKR (Objectives and Key-Results) findet als Ansatz nicht nur in der Start-Up-Szene, sondern auch in mittelständischen Unternehmen und Konzernen immer größeren Anklang. Auch in unserer Beraterpraxis beschäftigen wir uns mit dem Thema, wie es gelingt in einem cross-funktionalen Team selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen und die Forderung des Managements nach Planbarkeit und Transparenz unter einen Hut zu bekommen.

Hier ist ein systemischer Ansatz nötig: Die Verbindung von Top-down und Bottom-up Sichtweisen bringt auch immer eine Kultur-Veränderung mit sich. Für viele Mitarbeiter bedeutet das, die Komfortzone zu verlassen, sich auf neue Arbeitsabläufe einlassen und gleichzeitig Gewissheit darüber zu erlangen, auf welche strategischen Unternehmensziele das Handeln jedes Einzelnen tagtäglich einzahlt und eigene Ideen beisteuern zu können.

Was ist OKR?

OKR ist ein agiles Framework der Unternehmensentwicklung. Andy Grove erfand die Methodik in den 70er Jahren bei Intel. Später wurde es von Google zu dem gemacht, was es heute ist – der Standard für Personalführung in einem agilen, schnelllebigen Umfeld. OKRs lösen häufig Zielvereinbarungen und Management by Objectives (MbO) ab, die in der schnelllebigen Zeit von Digitalisierung immer weniger funktionieren.

Wofür nutzt man OKR?

Unternehmen sollen sich auf ihre strategischen Themenfelder fokussieren und Mitarbeiter zufriedener in ihrem Job sein. „Was soll das eigentlich bringen?“ Jeder weiß, worauf er mit seinen Zielen, seiner Arbeit einzahlt. Alle Mitarbeiter verstehen, wie sie zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen und werden in der Ideenfindung und den Entscheidungsprozess einbezogen.

  • Für Zielmanagement = Transparenz woran gearbeitet wird, Kommunikation wird verbessert
  • Zur Mitarbeiterführung = sie sind motivierter und zufriedener, werden entlastet
  • Für das Performance Management = keine Projekte mehr, die nicht auf die Unternehmensziele einzahlen

Wie geht das?

OKR teilt die klassischen Ziele in Objectives und Key Results auf. Objectives geben ein Ziel in ähnlichem Wege wie eine Vision vor – abstrakt, polarisierend und hoch motivierend. Sie holen dem Mitarbeiter auf der emotionalen Ebene ab und sichern sein Commitment zum Ziel. Jedes Objective ist von einem konkreten unternehmensstrategischen Ziel abgeleitet. Key Results haben die Aufgabe, dass Objective messbar zu machen und zu zeigen, mit welchen konkreten Maßnahmen das Objective erreicht werden kann.

  • Unternehmensführung formuliert Unternehmensvision, das O(bjective) kommt von oben
  • Abteilungsleiter leiten Missionen für die einzelnen Teams ab und „synchronisieren“
  • Teams und Mitarbeiter fragen sich selbst, mit welchen Key Results sie in ihrem Aufgabenbereich am besten zum Unternehmenserfolg und zu den übergeordneten Zielen beitragen können und verhandeln sie mit der Bereichsleitung

In der Praxis hat es sich bewährt maximal 5 Objectives und ihnen zugehörig maximal 4 Key Results zu definieren. Sie sind für jeden Mitarbeiter im Unternehmen jederzeit einsehbar.

Zur Erreichung der Key Results wird in quartalsweisen Zyklen gearbeitet. Das bewahrt dem Unternehmen die Flexibilität, den Kurs zu ändern und auf Marktveränderungen und sonstige Einflüsse reagieren zu können.

Ähnlich der agilen Produktentwicklung gibt es auch im Management by OKR feste Termine zu denen ein Statusaustausch, Review und Planning stattfindet. Viele dieser Formate gibt es in Unternehmen bereits in ähnlicher Weise, sodass bestehende Meetings, Routinen und Steuerungskreise in der Regel nur inhaltlich auf das Framework angepasst werden.

Beispiel für die OKR-Definition

Ein Unternehmen bietet City-Roller als neue Mobilitätslösung ohne Parkplatzprobleme in Großstädten an.

Die Vision könnte lauten: Wir wollen Kunden in Großstädten eine neue Mobilitätslösung anbieten, mit der sie elektrisch-geschmeidig, alleine oder zu zweit, ganz ohne Parkplatznöte ihre Wege preiswert zurücklegen können.

Ein Objective (Ziel) auf Unternehmensebene für das nächste Quartal könnte dann sein, dass Kunden City-Roller überall und zu jeder Zeit im Geschäftsgebiet verfügbar haben.

Die Key-Results (Kernergebnisse), um das Objectiv (Ziel) zu erreichen, könnten lauten:

  • Zahl der einsatzbereiten City-Roller auf durchschnittlich 300 pro Tag steigern
  • die Wartungszeiten je City-Roller von 40 auf 10 Minuten verkürzen
  • Reichweite der City-Roller um 5 Kilometer pro Akkuladung steigern
  • Bewegungsprofile der City-Roller erstellen um den Einsatz der Service-Mobile zu optimieren

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